艾欧史密斯 丁威

　　我们公司对自己的经营方式没有什么限制，怎样对经营有好处就怎样来做。我们欢迎有实力的品牌利用我们现有的生产能力开展各种合作。而且，我们没有什么模式约束，经营方式非常灵活。我们不能主观地说，我们能做什么，不能做什么，只要对企业有好处，我们都可以做。我们没有说在中国非要做ＯＥＭ或一定不要做ＯＥＭ，我们在中国就是要学会营销ＯＥＭ也是营销的一种，不能主观地把它枪毙掉，但合作需要坐下来谈判，看能不能谈出双赢的局面来。这种横向联合没有什么坏处，非得你赢我输，或我赢你输，那些都不是长久合作的方式。ＯＥＭ合作实际上是一种战略联盟。

聚也匆匆散也匆匆何为？

--家电OEM双方心态均需调整
周少雷

　　由于在ＯＥＭ合作中，名牌企业（订货方）处于优势地位，定牌生产的合作方式多样化，订单的模式不一如何整合生产资源和不同的定牌订单，实现自己的成本优势和巩固ＯＥＭ合作，就成为制造商的一个课题。本文以订单模式不同将定牌生产分为四种方式，并探讨家电制造商产销整合管理，提出ＯＥＭ家电制造商产销整合管理中的产能总量管理和产销计划管理方法。
　　
　　China has become the center of electrical appliance manufacture of the world. "OEM" cooperation is accepted orders. As a general fashion and there are four different kinds of orders. As an electrical appliance manufacture, integrated management of production capacity and "OEM" orders is necessary, This essay offers some means of "OEM" manufacture integrated management.

　　江苏光芒热水器总经理朱庆国就认为，作为委托一方，往往因为自己是大企业（通常的确如此），，在合作中要求对方必须给我什么价，价格压得很低，而忽略了标准与质量。而合作的另一方，即被委托方，由于多数情况下处于被动地位，在较低的价格下，不认真做产品，反正卖出去就万事大吉，也不管售后服务，所以致使双方很难合作在一起。

　　我认为朱先生的意见是有道理的。ＯＥＭ是一种资源共享也是资源在新的合作方式下的一种整合，只有合作双方相互之间取长补短才能共同发展，只有在平等双赢的基础上才有可能长期互补，良性发展。那种只注重目前利益而忽视长远发展的思想只能使ＯＥＭ的合作走弯路，甚至夭折。
在大力提倡家电ＯＥＭ合作的今天，良好的心态和真诚的态度是双方合作的前提，没有这个前提，家电ＯＥＭ合作将无从谈起。

不要错过家电OEM给我们带来的机遇

傅教智

　　家电行业做 ＯＥＭ有那些好处？
　　好处多多。

　　ＯＥＭ之所以在国际上流行这么多年，并呈现发展的趋势，是因为它促进了产业的发展，促进了产品成本的降低。

　　ＯＥＭ是一种分工基础上的合作。它可以使不同的企业优势互补，进而有效地利用了已有产能，即有效地利用了全球上已有的生产资源，减少了社会浪费，客观上降低了产品成本，促进了消费，对社会的发展产生了积极的影响。因此，在家电行业、计算机行业、通讯领域被广泛采用。

　　就微观而言，ＯＥＭ使被委托企业有效地避免了自行开拓市场的风险，减少了资金在流通领域的占用，发挥了自己在生产组织、产品研发、成本较低的优势，不仅使自己在经济上实现并加速了折旧，也因为生产饱和在政治上稳定了职工队伍，在管理上提高了生产组织与技术开发的水平。即便是自己的产品在市场上已经销售多年，有了一定知名度，两条腿走路总比一条腿走路要好。因为自己不给别人贴牌生产，同行中的其他企业也会给这个企业"贴牌"。取守势是无法长期实现垄断的。

　　ＯＥＭ对委托企业也有着重大意义。自己用自己的资金扩张自己的产业，不仅会面临资金相对不足的问题，也会增加开发新产品的市场风险，影响新产品介入市场的速度。而采用ＯＥＭ的方式，就可以有效地避免这些问题。况且，自己在某类产品的生产开发上有优势，未必也可以在其他产品的开发及生产组织上有优势。"隔行如隔山"。发挥专业化生产的优势，借助合作的力量壮大自己，已经被先进工业国家企业的实践证实是一种行之有效的手段。

　　而当前，由于我国即将进入ＷＴＯ，与外界的交流日益加深；我国家电生产制造技术已经成熟，企业已经有了一定积累；国内家电企业劳动力成本较低，产品价格上有着明显优势，我国已经成为世界家电产业的主要ＯＥＭ生产基地。加之国内家电企业经过分化调整，已经形成了生产上的分工和专业化优势。ＯＥＭ对于我国的家电企业而言是一次难得的机遇。

家电ＯＥＭ合作供给与需求在那里？

　　从总体形势看，家电ＯＥＭ合作也是供大于需，但供应矛盾并不突出，９０％以上的产品均有需求方。根据对我们主办的ＯＥＭ合作洽谈会上的厂家及产品数量来分析， 供需之比大体上为２：１。

　　大家电中的白色家电，委托加工与被委托加工厂家都不少。电冰箱、空调器供求均较为旺盛。冰箱的需求厂家集中在海内外知名企业上，因为这些专业冰箱生产厂家希望拓展自己的品种。空调供需的情形也与此类似，知名企业需要量较大，变频、普通空调均有需求，窗机、柜机、挂机均有合作可能，需要提出的是窗机，有意识提供的厂家并不多。洗衣机产品的提供方大大多于需求方，无论是双桶、全自动，还是波轮式、滚桶式，生产能力均全面过剩。电热水器的供求情形也与空调器类似，供求之比大体为６１。冷柜的需求量较小。

　　传统的黑色家电（消费类电子产品）的情形最不乐观。电视机除个别品种有少量需求外，提供方远远大于需求方。ＶＣＤ影碟机、家庭影院、ＡＶ功放 需求则更少，但ＤＶＤ、有源音箱需求却较为乐观。

　　新兴消费类电子需求形势较旺。数字录像机、ＣＤ播放机、ＭＰ－３播放机、ＰＤＡ、家用电脑、手机、收音机、数码相机都有较多需求。其中数码相机、ＰＤＡ、ＭＰ３播放机、手机甚至在国内尚无提供方，具有这类产品生产能力的企业此时做ＯＥＭ正逢其时。

定牌生产家电制造商的产销整合管理

邱冠华

　　伴随中国改革开放以来经济形势持续２０多年的高速增长，中国的家电业也保持了２０多年的快速发展。巨大的市场需求和全球性产业分工为中国的家电业的快速发展提供了机遇，造就了一批像海尔、ＴＣＬ这样的明星企业，同时也成就了一批与明星品牌和制造商同生同荣的经销商群体。

　　在传统的经济学中供货商与经销商是竞争关系。根据迈克尔·波特教授在传统经济学对企业竞争力的分析，供货商与经销商历来都作为基本的竞争力成为影响与制约制造商发展的重要竞争因素。从这种竞争力分析角度出发，我国当前的家电市场因价格竞争导致利润空间狭小，更加剧了制造商与经销商、制造商与配件供应商之间的利益冲突，买卖双方常常处于为争夺利润而互相挤压的矛盾之中。

　　经销商将成本的压力传递给制造厂，制造厂将成本的降价空间分解到原材料，在采购时压迫供应商一同降价；更有个别企业长期拖欠供应商货款，向供货商挤压利润空间。有的经销商挑起产品的价格竞争，更有规模优势明星的大经销商甚至能左右某类产品的市场价格，从而造成市场的价格混乱，危及整个产业的生存基础。
实际上不论是制造厂、供货商或者是经销商，都开始关心产业的共同利益。那么是不是有更好的管理思想与解决方案，使制造厂与供货商、经销商之间能够保持以共同利益为基础的伙伴关系？根据国际经济学家的观点，企业间之所以建立战略伙伴关系，多数是看重合作对双方三方面的贡献：１、减少重复业务与浪费；２、可借助彼此的核心能力；３、可创造新的盈利机会。

　　正是以此为依据，在国际大企业的示范作用下，国内家电业的ＯＥＭ合作方式应运而生。对于明星品牌企业而言，ＯＥＭ合作以更 大的空间发挥自己的品牌优势和营销网络优势，它可以在很多制造商那里整合出自己的系列产品。而对制造商而言，ＯＥＭ方式更充 分地发挥自己在制造方面的竞争力，通过多品牌的订单实现制造过程中的规模优势。

　　由于在ＯＥＭ合作中，名牌企业（订货方）处于优势地位，定 牌生产的合作方式多样化，订单的模式不一，如何整合生产资源和不同的定牌订单，实现自己的成本优势和巩固ＯＥＭ合作，就成为制造商的一个课题。

ＯＥＭ生产家电制造商产销整合管理的提出

　　按照传统企业组织理论，产品或商品的流通分为两种方式，即：企业内部管理方式和企业外部交易方式。但由于ＯＥＭ合作中是 围绕品牌来展开的，简单地将制造商的产、销衔接定义成单纯的管理方式和交易方式不便于进一步的分析，根据现在的ＯＥＭ合作实 践，本文将ＯＥＭ合作依订单特性分为如下四类。

　　一类是自有品牌内部订单。内部订单是由于制造商的自有品牌订单。内部订单有一个流行的讲法叫做"以销定产"，但由于寻求ＯＥＭ合作的制造商，一般而言，其自有品牌是弱势品牌，其营销 系统相对也较弱，因此，"以销定产"带来了两个问题，一是其销售计划是否能有效地实现；二是按销售计划安排生产是否为最佳的批量。

　　第二类是ＯＥＭ期间交易订单。这类订单的特点是，它是真实 订单，即按此订单实现交易，制造商按订单数量生产，品牌企业按订单数量付款。这类订单决定了期间生产计划，但由于日出库数量的不确定性，在生产作业计划中，仍需要根据库存量调整，总量在期间内完成。

　　第三类是ＯＥＭ期间计划订单。这类订单并不是交易的依据， 期间内真实的出库量才是真实的交易量。期间计划订单是制造商生产的依据，但它又不对真实交易量负责。事实上它只是一个指导性计划，且具有不确定性。

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